Trece maneras de entender Comunidad (+1 de regalo)

IMG-20180520-WA0004

por Parker J. Palmer Agosto 29, 2016.

Traducción del equipo de voluntari@s de ServiceSpace.

 

I. Sepámoslo o no, nos guste o no, honrémoslo o no, estamos entretejidos en comunidad. Podemos considerarnos criaturas biológicas o seres espirituales o las dos cosas, pero la verdad sigue siendo que fuimos creados en y por una ecología compleja de relaciones, y sin ella morimos. Este sencillo hecho implica algo muy crítico: la comunidad no es un objetivo a lograr sino un regalo a recibir. Cuando tratamos la comunidad como un producto que debemos fabricar en lugar de un regalo que nos ha sido entregado, nos eludirá eternamente. Cuando intentamos ‘crear comunidad’ impulsados por deseo, diseño y determinación (lugares donde el ego a menudo se esconde) podemos predecir con algo de certeza las consecuencias: nos cansaremos y nos alejaremos los unos de los otros, rompiendo las conexiones que deseamos. Demasiadas relaciones han sido disminuidas o destruidas por el impulso de ‘crear comunidad’ que introduce una especie de deseo que es lo contrario de lo que necesitamos hacer: relajarnos, abrirnos a ella y recibir el regalo que se nos ha entregado.

II. Claro, en nuestra cultura – una cultura basada en el concepto de que debemos fabricar todo lo que queremos o necesitamos, ¡aprender a relajarnos y recibir un regalo requiere mucho trabajo! Pero el trabajo de hacernos receptivos es bastante distinto al trabajo externo de crear estructuras comunitarias o reunirnos continuamente para ‘compartir’ y ‘resolver problemas’: la receptividad requiere trabajo interno. La comunidad no empieza externamente sino dentro del corazón humano. Mucho antes de que la comunidad se muestre en las relaciones externas, debe estar presente en el individuo como ‘la capacidad de conectar’, la capacidad de resistir las fuerzas de desconexión que están profundamente impregnadas en nuestra cultura y nuestras mentes, fuerzas con nombres como el narcisismo, el egoísmo, los celos, la competitividad, la construcción de ‘imperios’, el nacionalismo y otro tipo de locuras en las que la psicopatología y la patología política se entrelazan.

III. Cultivamos la capacidad de conexión a través de la contemplación. A través de esto no quiero decir necesariamente sentarnos de piernas cruzadas repitiendo un mantra, aunque esto pueda servir a algunos. Por ‘contemplación’ quiero decir cualquier manera que uno tenga de traspasar la ilusión de la separación y tocar la realidad de la interdependencia. En mi vida, las formas de contemplación más profundas han sido el fracaso, el sufrimiento y la pérdida. Cuando todo va bien en mi vida, es fácil mantener la ilusión de la separación, fácil imaginar que yo soy el único responsable de mi buena suerte. Pero cuando caigo, veo un secreto escondido a plena vista: que necesito a otras personas para la comodidad, ánimo y apoyo que me proporcionan, y también por el propósito de recibir sus críticas, desafíos y su colaboración. La autosuficiencia que siento en mi éxito es una ilusión. Necesito la comunidad y si abro mi corazón a ella, la recibo.

IV. El significado más común de la palabra comunidad en nuestra cultura es ‘intimidad’ pero esto es una trampa. Cuando reducimos la comunidad a la intimidad, nuestro mundo casi desaparece: ¿Con cuantos individuos puede una persona ser verdaderamente íntima en la vida? Mi concepto de comunidad debe ser lo suficientemente grande para acoger mi relación con desconocidos con los que nunca me encontrare (por ejemplo, los desprivilegiados en todo el mundo con los que soy co-responsable) y también las personas con las que compartiré recursos locales y con las que debo aprender a llevarme bien (vecinos), tanto como las personas con las que estoy conectado por el propósito de llevar a cabo algún proyecto (por ejemplo, mis compañeros de trabajo). La intimidad no es posible ni necesaria en todas estas relaciones. Pero la capacidad para conectar es posible y también necesaria si vamos a habitar la verdadera comunidad, la comunidad más grande que son nuestras vidas.

V. El concepto de comunidad debe acoger también a aquellos que consideramos ‘enemigos’. En 1974, empecé un viaje de catorce años que consistió en vivir en comunidades intencionales. En 1975 había creado mi propia interpretación de comunidad: ‘La comunidad es aquel lugar en la que siempre vive la persona con la que menos quieres vivir’. En 1976 se me ocurrió un corolario a esa interpretación: ‘Y cuando esa persona se va, otra inmediatamente llega para ocupar su lugar’. La razón es sencilla: las relaciones en una comunidad son tan cercanas e intensas que es fácil proyectar en otra persona aquello que no podemos aguantar en nosotras mismas. Mientras que yo permanezca en la comunidad, la persona con la que menos quiera vivir también estará allí: en las inmortales palabras de Pogo: “Nos hemos enfrentado al enemigo y consiste en nosotros”.

VI. Experiencias difíciles (como conocer al enemigo interno, manejar el conflicto y la traición que son una parte inevitable de vivir en cercanía con otros) no son la sentencia de muerte de una comunidad: son el portal a la comunidad real. Pero nunca atravesaremos ese portal si nos aferramos a una imagen romántica de la comunidad como el ‘jardín del paraíso’. Después del primer ‘romance’, la comunidad es menos un jardín y más una prueba. Uno se queda en la prueba solo si está comprometido a ser moldeado por la experiencia colectiva. Si buscamos la comunidad meramente para ser felices, la búsqueda finalizara en el portal. Si queremos una comunidad para enfrentarnos a la infelicidad que llevamos dentro de nosotros mismos, el experimento podrá continuar, y la felicidad (o, mejor, una sensación de estar en casa) podrá ser su consecuencia paradójica.

VII. Es tentador pensar en la jerarquía y la comunidad como si fueran polos opuestos. Pero en la sociedad, con sus inevitables organizaciones complejas, nuestro reto es acomodar los dos conceptos, encontrar maneras de invitar el regalo de la comunidad dentro de nuestras estructuras jerárquicas. No propongo la transformación de burocracias en comunidades, lo cual considero un sueño imposible. Propongo ‘espacios de posibilidad’ dentro de estructuras burocráticas, lugares donde la gente pueda vivir y trabajar de una manera distinta a la manera dictada por el organigrama. Las instituciones más creativas ya hacen esto: por ejemplo, las compañías de alta tecnología deben organizarse eficientemente para proteger el resultado final y vender producto, pero también deben crear espacios donde la gente pueda colaborar mientras sueña, juega, se aventura y se arriesga; si no, el producto del futuro nunca puede ser imaginado.

VIII. Al contrario de la opinión popular, la comunidad requiere liderazgo, y requiere más liderazgo, no menos, que las burocracias. Una organización jerárquica, con sus roles bien definidos, sus reglas y sus relaciones, funciona mejor de manera automática que una comunidad, con sus energías caóticas e impredecibles. Pero el liderazgo de una comunidad no se ejerce a través del poder (es decir, a través de las sanciones) que es la herramienta principal del liderazgo burocrático. El liderazgo comunitario requiere la autoridad, una forma de poder que se concede voluntariamente al líder/ lideresa. La autoridad es concedida a personas que son percibidas como personas auténticas, como personas que son autores de sus propias palabras y acciones en lugar de personas que siguen un guion prescrito. Así que la autoridad hacia la formación de comunidad en las organizaciones puede emerger en cualquiera, y es posible que surja en alguien que no tiene aparente poder dentro del organigrama.

IX. El liderazgo comunitario consiste en crear y sostener un espacio de confianza en el que el ingenio humano pueda florecer. Cuando utilizamos esta definición de liderazgo, debemos darnos cuenta de que esconde una suposición crítica – la suposición de que las personas son ingeniosas. El modelo de las organizaciones de hoy supone que a las personas les falta algo en lugar de tener recursos: las personas no quieren trabajar, así que la organización debe rodear a sus empleados de amenazas; las personas no sabrían lo que hacer con lo inesperado, así que la organización debe construir paredes de seguridad. Cuando realizamos una acción basada en esta supuesta escasez, se vuelve una profecía autocumplida a través de un proceso llamado el resentimiento (lo cual no es de extrañar) y las personas se hacen incapaces de favorecer comunidad, al menos temporalmente y a veces de manera permanente.

X. Irónicamente, a menudo resistimos a los líderes que invocan nuestro propio ingenio. Nos parece amenazante cuando los lideres dicen: “No voy a deciros cómo hacer esto, mucho menos hacerlo por vosotras, pero voy a crear un espacio en el que podéis hacerlo vosotras mismas”. ¿Por qué nos parece amenazante? Porque muchas de nosotras hemos sido convencidas por instituciones educativas, industriales y religiosas de que no tenemos los recursos necesarios para hacer cosas, o hasta para pensar por nosotros mismos (y en la medida en que creemos esto, se amplía el poder que una institución tiene sobre nuestras vidas). Muchas personas han sido convencidas de su propia incompetencia, y cualquier líder que quiera invitarles a una comunidad de ingenio mutuo debe ver esta herida invisible y procurar curarla.

XI. Ver y atender a esa herida requiere coraje y persistencia: mientras el líder/ lideresa llama a los demás a la plenitud, los demás le acusan de no hacer su trabajo. Cada profesor que ha intentado crear un espacio para una comunidad de aprendizaje autónoma conoce esta historia: los estudiantes resisten a base de que “no estamos pagando la matrícula para escuchar hablar a Sara y a Juan, sino para tomar nota de usted, la persona con el doctorado.” Hace falta una persona profundamente centrada (un líder con una fuente de identidad independiente de su popularidad en el grupo) para sostener un espacio en el que las personas puedan descubrir sus propios recursos mientras esas mismas personas resisten, acusando al líder de no ganarse las lentejas.

XII. Frente a la resistencia del grupo, un líder descentrado volverá al modo burocrático: el profesor volverá a ‘dar clase’ en lugar de invitar a la indagación, el director de la empresa volverá a crear reglas en lugar de invitar a la creatividad. Frente a la resistencia, los líderes harán los que se les ha enseñado a hacer: llenar el espacio con uno mismo en lugar de crear espacio por otros – llenarlo con sus propias palabras, habilidades, hechos y egos. Claro, esto es precisamente lo que los seguidores esperan de sus líderes, y esta expectativa amplía el periodo durante el cual los líderes de la comunidad deben sostener el espacio,  sostenerlo en confianza hasta que las personas confíen lo suficientemente en el líder y en ellos mismos para entrar.

XIII. Hay un nombre para lo que experimentan los líderes durante este periodo prolongado de espera paciente. Se llama “sufrimiento” (que es la raíz de la palabra “paciencia”). El sufrimiento es lo que ocurre cuando ves posibilidades en otros mientras ellos niegan esas mismas posibilidades en ellos mismos. El sufrimiento es lo que ocurre cuando sostienes espacio con confianza para que florezca la comunidad, pero a otros les falta la confianza necesaria para entrar en el espacio y recibir el regalo. El sufrimiento es lo que ocurre mientras aguardas a que finalice el sentimiento de resistencia, creyendo que las personas tienen más recursos de los que ellos mismos creen tener. Pero los líderes no quieren sufrir. Así que creamos y mantenemos arreglos institucionales que protegen a los líderes de su sufrimiento y requieren que asuman lo peor de sus seguidores, animando a los líderes a dominarlos a través del poder.

XIV. Aún no he visto una clase en sufrimiento como parte de un programa de formación en liderazgo. Se me ocurren tres razones por esto. La primera es que preparamos a los líderes para la burocracia en lugar de prepararlos para la comunidad, aunque digamos que no hacemos esto. La segunda es que la idea del liderazgo esta tan impregnada de machismo que no queremos admitir una ‘debilidad’ como el sufrimiento. La tercera es que el sufrimiento es un problema Espiritual, que queremos mantener al liderazgo en el terreno ordenado de la teoría y la técnica en lugar de involucrarnos en el desorden y el caos del corazón humano.

Pero el liderazgo para la comunidad siempre partirá nuestros corazones. Así que si queremos dirigir de esta manera, debemos ayudarnos los unos a los otros con este hecho. Podríamos empezar por observar el problema a través de la perspectiva de la paradoja, esa manera espiritual de mirar las cosas que se opone a la sabiduría asumida de forma tradicional.  Aquí, “romper tu corazón” (lo cual normalmente entendemos como un proceso destructivo que deja al corazón en pedazos) se replantea como facilitar que un corazón se abra y adopte formas más grandes y generosas,  un proceso que continua hasta que el corazón es lo suficientemente grande para contener una visión de esperanza, y a la vez la realidad de la resistencia.

Si estamos dispuestos a acoger los potenciales espirituales del sufrimiento, entonces la comunidad, el liderazgo, el ingenio humano y la capacidad de sostener comunidad en confianza, abundará entre nosotros, regalos que han estado aquí desde el principio pero que aún estamos aprendiendo a recibir.

Pensamiento Antiguo Pensamiento Nuevo
La comunidad es un objetivo. La comunidad es un regalo.
Conseguimos la comunidad a través del deseo, el diseño y la determinación. Recibimos la comunidad cultivando la capacidad de conexión.
La comunidad requiere un sentimiento de intimidad. La comunidad no depende de la intimidad y debe acoger a gente extraña y hasta a enemigos, tanto como amigos.
La comunidad es un jardín romántico del paraíso. La comunidad puede soportar los tiempos difíciles y el conflicto puede ayudarnos a ser no solo felices pero también a sentirnos ‘en casa’.
El liderazgo no hace falta en las comunidades. El liderazgo y la autoridad a facilitar hacia la comunidad pueden surgir de cualquier individuo dentro de una organización.
El sufrimiento es malo y debe ser evadido. El sufrimiento hace que nuestros corazones se abran lo suficiente para poder acoger una visión de esperanza y la realidad de la resistencia.

Syndicated from the Center for Courage & RenewalParker J. Palmer, founder and Senior Partner of the Center for Courage & Renewal, is a world-renowned writer, speaker and activist who focuses on issues in education, community, leadership, spirituality and social change. He has reached millions worldwide through his nine books, including Let Your Life Speak, The Courage to Teach, A Hidden Wholeness, and Healing the Heart of Democracy.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s